Jornada 5×2 em multinacionais: o que muda em transfer pricing e centros de serviços

Nos termos dos arts. 23 a 25 da Lei 14.596/2023, a mudança da jornada não autoriza aumentar automaticamente o markup do SSC. A empresa precisa refazer o cost pool por função, separar custos próprios e de passagem, testar a chave de rateio, conferir o benefício e documentar qualquer true-up sob a Lei 14.596 e a IN RFB 2.161.

Base legal: arts. 23 a 25 da Lei 14.596/2023, conforme a fonte primária oficial de Lei 14.596/2023.

Em 15 de outubro de 2026, a PEC 221/2019 estava aprovada pelo Senado e aguardava promulgação. A redação final previa redução para 42 horas após dois meses da publicação e para 40 horas 12 meses depois, sem redução salarial.

Para grupos multinacionais, esse calendário precisa ser conectado ao calendário de orçamento, true-up, documentação local e fechamento das transações controladas.

Por que uma mudança trabalhista alcança o transfer pricing

Um centro de serviços pode reagir à redução de horas de várias formas:

• manter pessoas e ganhar produtividade;
• pagar horas extras;
• contratar empregados;
• adquirir serviços de terceiros;
• automatizar tarefas;
• transferir atividades para outra entidade do grupo;
• retirar atividades que não geram benefício suficiente.

Cada resposta altera um conjunto diferente de fatos.

Se o grupo contrata dez pessoas no Brasil, o cost pool pode crescer. Se terceiriza uma função, o custo continua no pool apenas se estiver relacionado ao serviço intragrupo e precisar ser tratado conforme a função realmente exercida pelo prestador brasileiro. Se automatiza, licenças, implantação, depreciação e funções residuais podem substituir parte do custo de pessoal.

Por isso, “a folha aumentou” não é uma conclusão de transfer pricing. É apenas o começo da reconciliação.

O mesmo fato precisa de uma segunda leitura no cálculo GloBE: veja como a jornada 5×2 afeta folha elegível e SBIE no Pilar 2 sem confundir remuneração intragrupo com exclusão baseada em substância.

O teste de benefício continua sendo a primeira pergunta

Os arts. 23 a 25 da Lei 14.596/2023 tratam dos serviços entre partes relacionadas. O destinatário precisa obter benefício econômico ou comercial pelo qual uma parte independente estaria disposta a pagar ou que realizaria por conta própria.

Atividades de acionista, duplicidades sem benefício adicional e gastos que não entregam utilidade ao destinatário não viram serviço cobrável só porque passaram pelo centro de serviços.

A redução da jornada pode revelar esse problema. Quando a capacidade fica escassa, a empresa precisa escolher o que preservar. Essa seleção expõe atividades que o destinatário não usa, relatórios produzidos por hábito e duplicidades mantidas em dois países.

Eu começaria pelo catálogo de serviços, não pelo markup.

Para cada serviço, registraria:

1. quem executa;
2. qual entidade recebe;
3. qual benefício é esperado;
4. qual evidência mostra que o serviço ocorreu;
5. qual custo foi consumido;
6. como esse custo será atribuído;
7. qual tratamento de margem é aplicável.

O cost pool precisa acompanhar a nova operação

No método de custo mais lucro, o art. 24 da Lei 14.596/2023 exige considerar os custos relacionados à prestação. Custos individualizáveis podem ser cobrados diretamente. Custos comuns exigem cobrança indireta por critério que reflita razoavelmente o uso ou o benefício.

Uma mudança de jornada cria pelo menos seis perguntas para o pool:

A revisão começa nos fatos operacionais e termina com contrato, cobrança e documentação reconciliados.

O erro clássico é incluir todo aumento de folha no pool de serviços e aplicar a margem histórica. Custo contabilizado na entidade prestadora não é sinônimo de custo relacionado a uma transação controlada.

Também existe o erro inverso: retirar custos de terceiros ou de tecnologia do pool só porque não são folha. O critério é a relação com a prestação delineada, não a natureza contábil isolada.

A margem de 5% não nasce da jornada 5×2

O art. 53 da IN RFB 2.161/2023 prevê abordagem simplificada para determinados serviços de baixo valor agregado.

Em síntese, o serviço precisa ser de suporte, não integrar a atividade principal, não envolver intangíveis únicos e valiosos, não controlar risco significativo e não criar valor relevante para o grupo. RH, contabilidade, jurídico, administração e TI não central aparecem entre os exemplos possíveis, desde que cumpram os requisitos.

A norma trabalha com margem de 5% em sentidos diferentes:

• prestador no Brasil: margem mínima de 5% sobre custos diretos e indiretos abrangidos;
• prestador no exterior: margem máxima de 5% para a dedutibilidade brasileira na abordagem simplificada.

A jornada menor não transforma um serviço estratégico em baixo valor agregado. Também não autoriza mudar a margem só porque o custo por hora aumentou.

O que pode mudar é a base sobre a qual a política é aplicada e a capacidade de provar que o serviço continua dentro do escopo simplificado.

Custo de passagem não deve receber margem por inércia

A Lei 14.596/2023 diferencia custos associados às funções do prestador de valores nos quais ele não exerce funções significativas. Nos custos de passagem, a margem não deve incidir como se o centro tivesse criado valor sobre toda a despesa.

Imagine que o SSC brasileiro contrate uma ferramenta global em nome de várias empresas do grupo. Se ele apenas repassa o custo, sem função significativa sobre a licença, aplicar markup ao valor integral pode distorcer a remuneração. Se, ao contrário, seleciona fornecedor, configura a solução, administra usuários, controla risco e entrega suporte, existe uma função própria que precisa ser remunerada.

A jornada 5×2 torna essa análise importante porque a terceirização e a automação tendem a crescer justamente quando faltam horas internas.

Eu separaria no razão gerencial:

• custo de pessoas do prestador;
• custo de tecnologia usada para prestar o serviço;
• custo de terceiro subcontratado com função gerida pelo prestador;
• valor de passagem sem função significativa;
• despesa local fora do serviço intragrupo.

Sem essa abertura, a discussão de margem começa sobre a base errada.

A chave de rateio precisa refletir benefício depois da mudança

Uma chave de rateio é uma aproximação do uso ou do benefício. Ela não é correta para sempre.

Headcount pode refletir o consumo de RH. Número de usuários pode servir para service desk. Transações processadas podem ser melhores para contas a pagar. Receita pode ter relação com certos serviços comerciais, mas ser inadequada para jurídico trabalhista. Horas podem funcionar quando o esforço é medido com qualidade.

A redução da jornada pode quebrar uma chave de horas de duas formas:

1. automação reduz o tempo sem reduzir o benefício entregue;
2. horas extras elevam o esforço em um país sem que o destinatário receba serviço adicional.

Ela também pode quebrar uma chave de headcount se parte da equipe for terceirizada ou migrar para outro país.

Eu testaria cada chave com três perguntas:

• a variável continua relacionada ao benefício?
• o dado existe com a mesma qualidade em todas as entidades?
• o resultado produz alocações plausíveis quando comparado ao serviço efetivamente recebido?

Se a resposta for negativa, a chave precisa ser redesenhada antes do true-up.

O true-up não pode esperar o fim do ano

O calendário da redação final tem duas etapas. Isso pode dividir o ano fiscal em três regimes:

• período anterior à redução;
• período de 42 horas;
• período de 40 horas.

Se a empresa mantém cobrança mensal baseada no orçamento, os custos reais podem se afastar rapidamente da base planejada. Um único ajuste no fim do ano concentra valor, aumenta a necessidade de explicação e pode gerar efeitos contábeis, cambiais e tributários que não estavam previstos.

Eu criaria gatilhos de revisão quando ocorrer qualquer um destes eventos:

• aumento material de horas extras;
• admissão acima do orçamento;
• novo fornecedor relevante;
• implantação de automação;
• migração de função entre países;
• mudança de chave de rateio;
• entrada ou saída de destinatário;
• alteração do catálogo de serviços.

O true-up continua sendo possível. O ponto é não descobrir a transformação da operação apenas quando o ano terminou.

Contratos intragrupo e documentação precisam contar a mesma história

Um contrato pode descrever suporte contábil rotineiro enquanto a equipe passou a executar análise de dados, governança de sistemas ou gestão de fornecedor global. A fatura pode usar “management fee” para atividades que, na prática, são vários serviços com chaves diferentes.

A documentação prevista na IN RFB 2.161/2023 para serviços de baixo valor agregado inclui elementos como política de prestação, partes envolvidas, benefícios, estrutura centralizada, custos, critérios de alocação, exclusões, margem e faturamento.

Eu reconciliaria cinco camadas:

Se uma camada mudou e as outras quatro não, existe um problema de documentação ou de delineamento.

A migração de função entre países exige mais do que mover custo

Grupos podem responder à redução de capacidade brasileira transferindo atividades para outro SSC. A mudança não deve ser tratada apenas como comparação de salário.

É preciso identificar:

• quem passou a executar a função;
• quem decide e controla o trabalho;
• quais ativos e sistemas são usados;
• qual risco é controlado por cada entidade;
• se houve transferência de algo de valor;
• como contratos e cobranças foram alterados;
• qual entidade continua beneficiária.

Mover pessoas ou tickets não prova que toda a função econômica migrou. A entidade brasileira pode continuar controlando fornecedor, aprovando entrega e assumindo risco operacional. Nesse caso, a remuneração precisa refletir os fatos, não apenas o local da execução mecânica.

Um roteiro de 45 dias para o centro de serviços

Eu dividiria a preparação em quatro sprints.

Dias 1 a 10: congelar o baseline

• população, jornada e custo por função;
• catálogo e volumes de serviço;
• cost pools atuais;
• chaves e destinatários;
• contratos e faturas;
• política de margem e true-up.

Dias 11 a 20: simular respostas

• produtividade;
• horas extras;
• admissões;
• terceiros;
• automação;
• migração de atividade.

Dias 21 a 35: recalibrar o modelo

• separar custos diretos, comuns e de passagem;
• retestar benefício;
• validar chaves;
• abrir os efeitos por entidade e jurisdição;
• revisar a abordagem de baixo valor agregado.

Dias 36 a 45: alinhar documentação e cobrança

• contratos;
• catálogo;
• política;
• invoices;
• memória do true-up;
• documentação local.

O produto final não é uma planilha isolada. É uma trilha que permite sair do evento trabalhista e chegar ao valor cobrado de cada entidade.

Perguntas frequentes

Fontes primárias

• Senado Federal, tramitação da PEC 221/2019
• Senado Federal, redação final da PEC 221/2019
• Lei 14.596/2023, arts. 23 a 25
• IN RFB 2.161/2023, arts. 51 a 53

Doutrina consultada

• Raffaele Petruzzi, Fundamentals of Transfer Pricing, Volume 1: Principles and Practice, capítulo 11, publicado em 1º de março de 2025. Acesso autenticado pelo VitalLaw em 15 de outubro de 2026.